上级给我派了个人

 新官上任,减员增效之际,上级领导的关系户来了,接收还是拒绝? 
 

  Z先生是一家全国性证券公司的分公司总经理,因个人申请,加之工作业绩突出,年初他从北方某省的一家分公司调至家乡所在地的分公司任总经理。虽为平调,但Z先生很满意且很珍惜这次调动,因为他终于可以在自己的家乡稳扎稳打地经营自己的事业了。 

  上任前,Z先生的调动曾受到总部高层一位助理级领导W先生的阻挠。 

  据传,W先生有意向董事长推荐一位亲信任该分公司总经理,谁知半路杀出程咬金,使他的计划落空。虽然W先生几次提出异议,但总部总经理欣赏Z先生的才干,于是,这项人事调动并未因W先生的从中干涉而搁浅,Z先生如期上任了。 

 
  Z先生是位非常敬业的总经理,他一上任就满腔热情地投入到工作中,下基层调研、与员工谈心、梳理各项业务流程、修改完善管理制度……经过一个月的摸底,Z先生觉得该公司效率低下的原因之一是人浮于事,尤其是后勤事务类、管理类员工,这些员工是没有业务来源的,而对于一个业务单位,人均产能是很重要的,它不仅是一项考核指标,更会制约工作效率的提升。Z先生思量再三,决定进行适度减员,这对于一个新上任的总经理来说无疑是冒险的,但是,为了工作的进一步开展和公司的长远发展,Z先生决定将人事改革向前推进。 

  为统一员工认识,Z先生在大会小会上强调减员增效的重要性,希望大家配合,减员的方式以岗位竞聘和技能考评相结合,减员的过程将严格遵循“三公原则”,每位员工的去留均由个人工作绩效决定。由于Z先生昔日的良好口碑,员工相信这项工作一定会公平公正地进行,所以接受了这样的淘汰方式。 

  正当Z先生的计划向前推进时,一些Z先生的上级领导频频介绍他们的关系户来找Z先生解决就业问题。先是一位地方领导,后是曾经阻挠Z先生入主该分公司的W先生,他们介绍来的员工各方面素质平平,却要求被安排到管理岗位。 

  这着实让Z先生犯了愁,要说安排这两位吧,可该分公司本身还准备减员,一些老员工都将在不久后被淘汰出局,如果这时候进新人,难免会让老员工心存不满,误会Z先生是在排除异己,以权谋私安排“自己人”;不安排吧,这两位可都是Z先生的顶头上司介绍来的,尤其是其中一位还与W先生有关,公然回绝,W先生定会觉得Z先生故意报复,误以为Z先生度量狭小,那Z先生今后的工作估计就不好做了,因为分公司的很多工作还要仰仗总部的支持。 

  面对这种情况,Z先生该如何处理才能既不影响员工情绪,又不破坏与领导之间的关系呢? 

  点评一: 

  当老大就别做马仔的事 

  ■文/黄铁鹰,找同行网创始人、北京大学光华管理学院访问教授 

  我的老板也曾让我安排他的关系户,并指定要当官,被我拒绝了。理由是那个人不合格,我估计老板心里肯定有点不高兴,但我业绩好,他更欣赏我的业绩。后来,我离开了那个公司,但我们一直保持非常好的关系。当我提起这件事的时候,他竟说:他没干过这么低水平的事! 

  我也曾安排过关系户到下属公司工作,当我非常在意下属公司的业绩时,我感到欠了那个下属公司总经理一点,我说:“给碗饭吃吧!随便安排个岗位就行。” 

  当我不太在乎公司业绩时,也曾让下属安排人到具体岗位,下属也曾顶住没办。 

  过一段时间,我就感到我做得过分了,现在我与这个下属依然是非常好的朋友。因为他业绩很好,而且在非原则问题上对我恭敬有加。更关键的是,他让我明白了:一,并不是对你言听计从的人才是好下属。二,做事别只顾自己不管别人。 

  哪怕在国营企业,每个人也有业绩需求。你不可能让老板处处满意。否则,你就是个马仔。马仔在老板心目中地位不高。因为马仔只能解决小问题,关键时刻还是要让有能力的人上。 

  这种事是关键问题,此时才能检验出你自己的真正信仰:你认为在你们企业业绩和人际关系哪个更重要?千万别说都重要。如果你认为业绩重要,你知道怎么做;反之。亦然。另外,你是怎么上来的?主要是靠关系,还是靠业绩? 

  我估计这两个领导应该不是你的直接上司。这样的人一般容易站着说话不嫌腰痛。问自己一个问题,如果你业绩下来了,公司要炒你,他们能拦住吗? 

  人需要被提醒,胜于被教育。 

  人心里都有一杆对错的秤,包括让你安排工作的老板。因此,不论你顶着,或拖着,或没有百分百按他们的要求办,对他们都是一个提醒。 

  对这样的人要注意四点:一要表面恭敬有加;二要拖;三能谈心的,就打开天窗说亮话;第四,当站稳脚跟后,可以让关系户进来,但必须公平。 

  点评二: 

  业绩才是免死金牌 

  ■文/侯 麟,北京华欣远达软件股份有限公司销售经理 

  这种问题几乎所有有点“历史”的企业都存在,创业初期为了生存而战的时候,没人会想这些关系户的问题,而当企业发展到一定规模的时候,裙带关系、“帮派”、“老乡”、“元老”、“亲信”……一系列让所有中层听到就头疼的词接踵而来,随之而来的是“帕金森”效应。 

  Z先生遇到这个问题是早晚的事,新官上任人事调动(包括裁员)都是很敏感的话题,这个和上级安排“亲信”下来的时间最好错开,否则问题就会纠结在一起,本来逐一攻破的事变得错综复杂,处理尺度很微妙。 

  所给建议如下: 

  一种方式是“打时间差”。 

  确定是不能得罪的上级的亲信下来就要商量下时机的问题,你可以说“我新到一个市场,根基未稳,要是现在贸然插进来必然要赶上我现在做的绩效考核。末尾淘汰,而他进来什么都不熟悉很容易被淘汰,风险太大,现在时机不合适,等我把市场、人员捋顺了,自然会安排他做一个合适的位置。” 

  这样先拖一段时间,利用这段时间干两件事:一,尽快立足,建立威信,把自己的位置坐实;二,等这位亲信被领导安排到别的岗位去,因为不是所有人都等得住时间,如果被安排去别的地方,自然就少了很多麻烦。 

  另一种方式是“把水搅浑”。 

  要是实在不行就安排进来,然后内部人员一视同仁参加绩效淘汰,把规矩立起来,对所有人都严格要求。要是如作者所说,这两个人都能力平平,在这种竞争压力下,肯定会不适应。如果他们有恃无恐,就跟Z的上级诉苦,问问有没有什么不公事公办的办法,因为你很为难,让上级给这个亲信说说,不要让你太为难,在高压和陌生的环境下,养尊处优的“关系户”未必能坚持多久,让他知难而退,或者把你的刀锋藏起来,让大家的决定,决定你的决定,最后你只能很为难地说:“没办法他自己也觉得不适应,我觉得他在我这儿干得确实不快乐,您说怎么办?” 

  还有种方式是“强势的有依据”。 

  之前已经和W发生过不愉快的事,而最终结果是Z的能力和业绩胜出,所以不是所有的领导都会看不见做实事和做关系的区别。 

  在销售岗位,有的时候是要有点霸气的,因为好的业务是敢跟老板拍桌子的,而往往老板自己心里很清楚其中的利害关系,所以有这种为难的事可以侧面地向当时支持你上任的领导反映一下,征求下他的意见。何况这个W也只是个助理级领导,并不是直接领导,上次发生安排亲信的事领导不会不知道,让领导稍微担点一下就行了,因为任何一个公司都不会因为这样的事杀了自己的业务尖子,所以安全性应该是有保证。你这次硬一点,胜利了,会给你自己打下一定的基础,暗示别人,不要没事往我这塞人,我不吃这套,为以后省很多麻烦,但是要先让直线领导站在你这边并且绝对地支持你,一两个助理级领导不会坏了整体利益的,所以其中分寸自己掂量。 

  要是实在没有办法拒绝,就只能弄过来“供起来”,找个不疼不痒没什么绩效的职务,挂个高点的空职,让他自己无聊去吧,对上级也算有个交代,因为你安排了一个“舒适”、“没压力”的岗位给他,很照顾了吧? 

  总的一点,新官上任上级关系维护重要,还是下级关系维护重要?重心怎么安排?新官一定要搞 

  清楚。 

  刚去一个地方上面有“老对头”给出难题,下面人员未稳,哪个做重心?两个同时进行估计很难,个人觉得对上级,只要把直线领导的关系捋顺就可以了,因为Z毕竟是靠业绩出线的,不是靠关系,所以只要直线领导支持,做出业绩才是自己的免死金牌,因为Z拼关系是没有太大的优势的,所以,尽快完成新市场的调试,业绩才是销售岗位的王道! 

  点评三: 

  不给关系户“扣帽子” 

  ■文/孙光明,管理专家 

  这样的问题我遇到过,下面讲一下我的经历,供参考。 

  我在某集团事业部做总经理,集团老板介绍一个银行领导B的亲戚A来工作,年轻男士、转业军人。我在集团申请贷款时,审批过程中见过B行长。 

  B行长专程请我吃了饭,还有若干社会上领导作陪,多言照顾。这时我才知道,B和A是“舅舅—外甥”关系,很近。 

  我做了如下处理: 

  第一步:当场承诺尽力照顾,讲明我也是民营企业职业经理而已。正如霍建宁说:“我是个司机,我的汽车是李嘉诚的和黄”。如有照顾不周请理解,如果有要求尽管私下找我商议。 

  第二步:找专人带领到人事部入职,事先打过电话,面试、考试等流程大大简化,入职顺利。在我部门安排一闲职,授意由稳妥的老员工带领熟悉情况。与其私下聊天,让他自己看下将来想在什么分支、什么位置工作,并明确说过渡时间不可太长,因为公司不养闲人。帮其规划升迁路径。这个步骤必要性在于,经过短暂了解后,个人期望值会比较合理! 

  第三步:一段时间后,他自己愿意到销售一线锻炼,而不是仅在公司获得一段漂亮简历。安排到一个有潜力的办事处,由C经理培养;同时,明确要求小A不得把关系挂在嘴边。当然,我也借机看看这个办事处经理C的办事能力。 

  两个月后,一切顺利,小A工作积极,老板和行长B满意。尤其是行长B,多次邀请聚会。我在两年后集团调换部门时,小A已成为骨干。 

  安排关系户方式有很多,有直接放身边的、有做内勤的、有安排不好轮岗的。感觉是:有关系的想过渡一下的比较多,安心找个普通职位的不到50%。对此,我们作为管理者一定要有合理的期望值与对策。只要安排合理,“关系户”可能转化为合格员工,也可能会自行寻找出路。关键是不要给这些朋友戴上“帽子”,或坚决拒绝,或放任自流。 

  当时我的后备方案是:小A如果不适应安排到第二个办事处,第三次可以调回总部,相信他期望值应该更合理。调换确实麻烦,但也检查了相应销售经理的领导能力,为以后调岗/升迁做个测试。 

  最后说说案例中Z先生如何把“各方面素质平平”的员工(下面简称为X)安排到管理岗位。 

  首先,满口答应W先生的要求。同时,用十分尊敬的方式说明会尽力照顾,说明“事有万一”,X万一不是百分百满意,请W先生多多理解。 

  第二,分两种情况安排: 

  一是,X要求的是业务口:安排到所要求的职位做副手,安排符合部门正职的考核指标,完成后自然转正。完不成时间延长,不做主动施压。 

  二是,X要求的是非业务口:再分两种情况,有经验安排过去,调开原正职,任命为副职,代理一段时间,设定一转正条件(视情况公开保密此情况)转正。 

  无经验,安排其他部门,职位考虑年龄、资历、行业经验适当安排,与其商量,自定升迁路线。 

  无论上面何种情况,期间加强与W沟通。 

  以上方案,无论结果如何,X未必会百分百满意。但是,W先生都会满意! 

  授意骨干员工,利用会议间隙,半公开讲讲公平的相对性。百分百的公平是没有的,让大家对领导有个合理的期望值。